Foursquare, una startup no apta para cardíacos

Parecía que se había ido. Pasó de estar en el top 10 de apps descargadas en la app store a principios de la década a desaparecer de cualquier smartphone del mundo occidental. La verdad es que no se fue, pero tampoco estuvo nunca. Hablamos de Foursquare y su odisea tecnológica.

Foursquare, una red social fundada por Naveen Selvadural (fuera de la compañía) y Dennis Crowley (Executive Chairman), salió al mercado en 2009, en un momento en el que realmente había una burbuja de redes sociales que decían satisfacer una necesidad inexistente y que, tarde o temprano, acabaron desapareciendo: Tuenti, DailyBooth, Yahoo 360º o el sonado fracaso de Telefónica con Keteké.

Foursquare era esencialmente un mapa digital en el que se animaba a la gente a hacer “check in” en los distintos lugares por los que pasaban a lo largo del día. Estoy en el McDonalds. Voy al gimnasio, después salgo a tomar unas copas a Opium. Ofrecían recompensas para aquellos usuarios más asiduos a compartir su ubicación con la plataforma, una capa digital encima del mundo real donde los usuarios anunciaban sus movimientos a lo largo del día. Recompensas en formas de pegatinas, insignias y demás premios que acabaron por aburrir a la audiencia.

En 2010, un año después del lanzamiento de la startup, Facebook ofreció 120 millones de dólares por ella. Los rechazaron. Al poco tiempo, a Foursquare le salieron varios competidores y los usuarios se dieron cuenta de lo absurdo que era decirle a la aplicación donde estaban en todo momento. Para los usuarios, la app se parecía más a una pareja obsesiva que a un amor idílico.

A pesar de su dominio cultural, la aplicación simplemente no era capaz traducirse en un negocio rentable. Sus decenas de usuarios nunca se convirtieron en cientos de millones, así que una OPV o una venta a una empresa de mayor tamaño nunca fue posible. Sus ingenieros y técnicos abandonaron y se marcharon a empresas rivales como Google o Facebook. Los usuarios se volvieron menos activos, y Foursquare comenzó a sentirse como un domingo en el sofá: el fin de semana ha sido increíble, pero mañana es lunes. La moral de la compañía cayó año tras año, pero el equipo directivo y fundador supieron seguir convenciendo a los inversores de que siguieran vertiendo millones en lo que se estaba convirtiendo en el nuevo MySpace.

Uno de sus primeros inversores ya avisó en 2009: este negocio necesitará una década para ser rentable.

Jeff Glueck, CEO de Foursquare, vidente de vocación

Primavera de 2016. Jeff Glueck, CEO de Foursquare. Programa en directo de la CNBC.

“Las ventas de Chipotle (multinacional de la comida mejicana en bolsa) caerán un 29% en su primer trimestre”.

La audiencia, viendo al CEO actuar como vidente, se mostró como mínimo escéptica ante las previsiones del directivo de Foursquare. La cadena de comida rápida Chipotle no estaba en su mejor momento, pero una caída de casi el 30% en los ingresos en un trimestre, sin duda era algo que nadie se esperaba. “¿Cuál es la tecnología aquí? ¿Qué tienes que te permite hacer esta predicción? “, preguntó el entrevistador.

Dos semanas después de la aparición de Glueck en la CNBC, el restaurante mexicano Chipotle, famoso por su ‘chile’, informaba de que las ventas de la compañía habían caído un 29,7% respecto al año anterior.

Bang. Foursquare había renacido.

El acto de Nostradamus de Jeff Glueck duró mucho tiempo, pero la verdad es que él estaba deseando esta pregunta. Los últimos meses, Glueck había estado inundando el mercado de Silicon Valley con todo tipo de predicciones basadas en los datos que Foursquare había recopilado sobre sus usuarios a lo largo de los años.

Un paso hacia adelante, dos hacia atrás

Foursquare se había reinventado como una empresa de Business Inteligence de ubicación para los negocios. Una de las historias de pivotaje más grandes en el mundo de las startups. Pero el camino no fue fácil. Se pareció más a la odisea de Homero que a un paseo por Central Park.

El proceso empezó en 2012, cuando el cofundador de Foursquare, Dennis Crowley, estaba asustado ante la idea de que su aplicación iba en camino de convertirse en una app zombie de la app store. Como Crowley y su equipo descubrieron, no es tan fácil como parece hacer que una aplicación con millones de usuarios ingrese dinero. A veces, tu aplicación es la más descargada de la app store pero, simplemente, no está acompañada por un modelo de negocio sostenible en el mercado. La startup había acumulado montañas de datos sobre dónde la gente compraba y viajaba, pero no había averiguado cómo monetizarlos.

En 2012, Dennis Crowley decidió salir a buscar ayuda en pos de El Dorado. Y picó en la puerta de Apple, en concreto a la de Steven Rosenblatt, un alto ejecutivo de publicidad de la compañía de la manzana. Había dirigido la plataforma de publicidad del gigante de la tecnología, iAd, y estaba en búsqueda de un merecido descanso tras años trabajando en Apple. Pensando que tendría tiempo para su esposa e hijos en verano, decidió pasar unos meses como consejero parcial en Foursquare.

Pero lo que vio le sorprendió. Los chicos de Foursquare habían encontrado El Dorado, en forma de billones de datos, pero ni tan siquiera lo sabían.

Zarpó el barco y la odisea dio comienzo

Rosenblatt ayudó a Crowley a ver las oportunidades de negocios que se le habían escapado hasta entonces. Hasta el momento, Crowley creía que debían de seguir el modelo de negocio basado en la publicidad de Yelp, su competidor en el area de las recomendaciones sobre locales via geolocalización. Pero Rosenblatt decidió que Foursquare era una empresa de tecnología, no la transformación de Páginas Amarillas en el mundo digital. Necesitaban aprovechar lo que les hacía especial. El Big Data.

En los años siguientes, Foursquare se reconfiguró, la cultura empresarial cambió, se crearon nuevas lineas de producto y el equipo directivo se reformó. Rosenblatt pasó a ser Chief Revenue Officer (jefe de ingresos), poniendo fin a sus ficticias vacaciones en familia. El actual CEO de la compañía, Jeff Glueck, entró en 2014 como COO. Finalmente, en 2016, el fundador y en el momento CEO de Foursquare, Dennis Crowley, dejó el cargo en manos de Jeff Glueck, mientras que Rosenblatt ascendía a presidente.

El nuevo gabinete directivo puso toda la estructura de la empresa bajo examen. Dos fueron los puntos fuertes que la compañía no estaba rentabilizando. En primer lugar, estaban los más de 11 billones de ‘check-ins’ de personas en la vida real que la compañía almacenaba desde 2009. En segundo lugar, los cuatro millones de actualizaciones mensuales de su base de datos de lugares que aparecían en su plataforma – los cambios de dirección, números de teléfono, etcétera. Finalmente, un tercer canal que absurdamente no estaba facturando: 100.000 desarrolladores aprovechando la API de Foursquare – su tecnología de ubicación – de forma gratuita. Gigantes de la tecnología como Yahoo o Pinterest lo usaban mil millones de veces al año. Por ejemplo, cuando haces ‘pin’ de ubicación en Pinterest, se usan los datos de geolocalización de Foursqaure. Pero nadie había pensado en cobrarles nada.

Del B2B al B2C

Desde los inicios hasta 2012, los fundadores y el equipo directivo tenían la visión de que Foursquare satisfacía una necesidad a los usuarios, no a las empresas. En 2009, Crowley no anticipó el camino que seguiría la compañía, que renunciaría a su puesto de CEO en la empresa y que, de algún modo, su visión del proyecto habría fracasado. “Duro no es la palabra correcta”, dice sobre el cambio. “Ahora no hay dudas, pero sí las hubo. Fue muy claramente lo correcto para la empresa, y todavía estoy aquí todos los días. Puedo trabajar en las cosas que quiero, y puedo dejarlas ejecutar.” Fueron las palabras de Crowley posteriormente

El tesoro de datos que poseía la compañía hicieron pensar a Glueck y Rosenblatt que la empresa necesitaba pensar en sí misma como una compañía de datos de localización. Basada en GPS y otras señales de ubicación del usuario, a través de un estudio de estos datos Foursquare podría decir qué negocio un usuario estaba visitando – algo que ninguna otra empresa podría hacer con la misma fiabilidad ni facilidad. Esa era una herramienta poderosa, y podría ser utilizada para otras empresas. O más bien, para vender licencias por mes a otros negocios.

En primer lugar, Foursquare decidió comenzar a tratar sus datos como la valiosa propiedad que eran. Llamó a las grandes empresas que estaban utilizándolos gratuitamente, como Pinterest o Yahoo, y les pidió que empezaran a pagar por su API. Las empresas básicamente se rieron, afirmando que “Sí, nos estábamos preguntando cuándo ibais a empezar a cobrarnos.”

A continuación, tuvieron que hacer que una empresa que tan solo tenía dos o tres personas en el equipo de ventas y más de cien ingenieros, pivotara a la venta de servicios de Business Inteligene a comercios a pie de calle.

De 2014 a 2016, Foursquare comenzó a implementar cambios. A mediados de 2014, dividió sus aplicaciones de consumo en dos: Swarm se convirtió en la aplicación de check-in y Foursquare City Guide salió al mercado como una app de recomendaciones de actividades basadas en los intereses del usuario. Los más críticos se burlaron, pero el equipo continuó con su plan. En tercer lugar, lanzaron Place Insights, un producto que analiza las tendencias de tráfico físico de 93 millones de ubicaciones a nivel mundial, información que puede ayudar a un minorista a decidir dónde abrir una nueva tienda. En abril de 2015, Foursquare añadió Pinpoint, un sistema de publicidad digital que ayuda a las marcas a enfocarse en los consumidores en función de dónde van las personas en la vida real. Y, en febrero de 2016, creó Attribution, que ayuda a los anunciantes a responder a su pregunta más apremiante: después de que el usuario vea un anuncio, ¿actúa en consecuencia?.

Una aplicación que estaba muerta en las tiendas de aplicaciones fue dividida en 5 lineas de negocio rentables. Sin duda, el equipo directivo merece el respeto de todo el mundo empresarial relacionado con la tecnología. El final de la odisea parece haber llegado a su fin.

Previsiones de más de 100 millones de dólares de facturación y un posible nuevo unicornio en el mercado

Tras las más que probables cientos de noches en vela y los millones de dólares invertidos en un proyecto sin un modelo de negocio validado, Foursquare tiene una nueva identidad.

El valor de Foursquare siempre estuvo ahí, pero nadie supo encontrarlo, y los números demuestran que está funcionando. Los productos empresariales impulsan todo el crecimiento de la compañía, un 74% del total de los ingresos en 2016.

El potencial de crecimiento de Foursquare es enorme, dice Glueck. El 92% del comercio global tiene lugar en la vida real, no en el mundo online. Google tan solo puede hablarte sobre los gustos e intereses del 8% restante. Eso deja a Foursquare en una posición de mercado inmejorable, con su base de datos por geolocalización conformada por billones de “check-ins”. Para 2019, se espera que el gasto total es este mercado tecnológico alcanzará los $ 43 mil millones y los anunciantes desembolsarán $ 21 mil millones en estrategias basadas en geolocalización. Pero el mercado tiene duros rivales. Google también recopila millones de datos diariamente a través de servicios como Google Maps. Y Facebook también tiene sus propios canales y no gusta de perder ningún pastel. Yelp o TripAdvisor también poseen millones de datos y van a buscar rentabilizarlos a medio plazo.

Pero Foursquare se mueve rápido. Recientemente ha firmado un acuerdo con Snapchat para mejorar su filtraje por geolocalización. Hasta tres de los fondos de inversión más grandes de Estados Unidos utilizan sus herramientas de gestión de datos para saber en qué invertir en qué no.

Foursquare está en el camino de los $ 100 millones en ingresos, un objetivo que se marcó Glueck el año pasado. Los beneficios están a la vista, dice. El talento que una vez abandonó un barco naufragado, ahora golpea a su puerta. Recientemente, la ex CEO de la Advertising Research Foundation pidió unirse a Foursquare.

Glueck dice que la compañía esta destinada a convertirse en una “billion-dollar-company”, un unicornio valorado en más de mil millones de dólares. Algunos son escépticos, mientras otros se muestran optimistas. Pero lo que está claro, es que el barco va viento en popa.

 

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