>Este artículo es una continuación del artículo ‘Silicon Valley – Las 3 oleadas de la Innovación (I)’

El centro de la tecnología es, desde el origen de los microprocesadores, Silicon Valley. En su recientemente publicado libro The Third Wave, el fundador de AOL y el capitalista de riesgo Steve Case dividieron la historia de la industria de la tecnología moderna en tres olas de innovación que crearon, transformaron e impulsaron el Valle del Silicio.

En el capítulo anterior hablamos de las dos primeras olas de innovación del Valle del Silicio, así como de la crisis de las ‘punto.com’ que dividió ambas. Hoy continuamos con la segunda parte: la tercera ola.

La tercera ola de la innovación en Silicon Valley

Uber, Lyft, Instagram, AirBnB… muchas son las caras visibles del cartel de esta última oleada que enviste tecnología y una revolución de la economía desde Silicon Valley. Son los hijos del Valle que han nacido a partir de, aproximadamente, 2009.

La tercera ola de innovación no ha creado nuevos mercados que no existían ni físicamente ni en internet, como sucediera con Facebook con las redes sociales o Amazon con el e-commerce. La nueva ola ataca sin concesiones a mercados físicos, estables y casi oligárquicos durante décadas. AirBnB con los hoteles o Uber hundiendo los taxis por todo el globo, son el mejor ejemplo de esta generación.

AIRBNB VALE 30.000 MILLONES; UBER 60.000 MILLONES

En un sentido, Uber es totalmente coherente con el ideal ingrávido de las empresas de tecnología de segunda ola en Silicon Valley. En lugar de poseer automóviles o emplear conductores, Uber proporciona una plataforma neutral que conecta a los conductores con pasajeros. Eso ha permitido a Uber convertirse en una compañía global con una fracción del dinero que necesitaría si hubiera comprado automóviles y contratado a conductores directamente. Lo mismo sucede con AirBnB. Uno controla la mayor flota de automóviles del mundo y la otra la mayor red de apartamentos turísticos. Sin poseer ninguno. Ahí es donde radica su ventaja competitiva y lo que los distingue de la primera ola, la no posesión de activos.

AirBnB es el rey de los apartamentos sin poseer ninguno

Uber, el Alejandro Magno de nuestros tiempos.

Uber ha recaudado 13.000 millones de dólares en inversión y aún está lejos de obtener beneficios de toda esta inversión. Esto nos hace cuestionar, como introducimos en el artículo ‘más Tesla’s, menos Uber’s’, si se trata de modelos de negocio óptimos para tomar como ejemplo de empresa de éxito o si, por el contrario, son contraproducentes para la economía productiva global, pues no crean puestos de trabajo cualificados, sino que impulsan una economía de libre mercado, donde los trabajadores trabajan muchas horas, con salarios precarios y sin prestaciones sociales.

A diferencia de sus predecesores de la primera ola, no es que Uber esté gastando una tonelada de dinero en servidores y ancho de banda. Más bien, Uber está usando esos $ 13 mil millones para lanzar una guerra de precios aparentemente interminable contra Lyft, un billón de dólares quemado en China para después retirarse y para competir contra nuevos rivales en el sudeste asiático.

La estrategia de Uber de expansión sin cuartel alrededor del globo, nos recuerda a la guerra sin fin de Alejandro Magno para descubrir los límites del mundo conocido en el siglo IV a.C. ¿Busca Uber saber cual es su techo? La respuesta, a priori, es que Uber espera que, si ofrece a un cliente un viaje en ‘taxi’ por debajo del coste actual de mercado, fidelizará a los clientes a largo plazo y podrá aumentar entonces sus tarifas.

Está por ver si la estrategia de Uber funcionará a largo plazo, ante la aparición de nuevos rivales, la imagen deteriorada de la compañía los últimos meses y la financiación que reciben sus competidores… Lamentablemente, es más que probable que nos dirijamos hacia un mercado de suma 0. Una característica propia de las startups de la tercera ola.

Una lucha por mercados de suma 0: la competencia perfecta

Los costes de la primera y segunda ola no afectaron en ningún caso a dos de las mayores adquisiciones de Facebook. Facebook adquirió Instagram por $ 1 mil millones en 2012 y WhatsApp por $ 19 mil millones en 2013. No costó nada cerca (ni de lejos) de $ 1 mil millones en mano de obra ni activos, crear estas compañías. Instagram tenía menos de dos años y 13 empleados en el momento en que Facebook lo compró. Lo que hizo a estas empresas valiosas, es que tenían millones de usuarios y estaban en una trayectoria para atraer a muchos más. Facebook estaba esencialmente comprando una mayor base de usuarios. La compañía azul, con estas adquisiciones, buscaba el monopolio social que ha alcanzado alrededor del globo, con más de 2.000 millones de usuarios en sus plataformas, tan solo frenado en China y levemente enfrentado por Snapchat, con quién está sumergido en una auténtica Guerra de los Clones, y Twitter. Cuota de mercado.

El mercado del ‘delibery’ de comida y otros productos, es otro gran ejemplo. Cuando aparecieron los primeros actores, como Just-eat, estos ostentaban el monopolio. Pero ante el lucrativo mercado de economía colaborativa que se abría paso alrededor del reparto de comida a domicilio, rápidamente nuevos actores entraron para convertir el mercado en uno de competencia perfecta: suma 0 y guerra de precios. El mercado ha sido tan ocupado que ninguna de las empresas han logrado obtener ganancias significativas. Pero los Venture Capitals e inversores en general están apostando a que, si desarrollan fuertes relaciones con los clientes, entonces eventualmente el mercado se sacudirá, las pequeñas empresas no soportarán esta guerra de precios y las más grandes serán capaces de obtener beneficios de él. La misma filosofía agresiva que está llevando a cabo Uber.

La rebaja exponencial en los costes de los servidores y el ancho de banda, gracias a la innovación y las economías de escala, han permitido que todo el mundo se beneficiara. Esta rebaja en los costes ha permitido florecer una gran cantidad de webs y apps que buscan satisfacer una demanda. Pero la oferta de clientes es básicamente fija, a pesar de que año a año más personas suben a la ola de internet y se familiarizan con el uso del mismo. A medida que más y más capital ha inundado el mercado, el coste de adquirir un cliente ha subido y sigue subiendo, obligando a las empresas a luchar en batallas amargas, de suma cero, que los dejan en peor situación y sin el break even a la vista.

La lucha por la cuota de mercado explica por qué AirBnB, una empresa rentable y ligera en activos (comparada con otros gigantes del sector turismo online), sigue recaudando dinero en sucesivas inversiones. Airbnb no ha explicado exactamente lo que va a hacer con los mil millones de dólares que terminó de recaudar la semana pasada. Pero, los movimientos de la compañía los últimos meses intuyen el camino de la corporación. Empezó con una lluvia de adquisiciones con la compra de Trip4Real, Tilt, VRBO y HomeAway. Además, está invirtiendo en una aplicación de reserva de restaurantes llamada Resy. En todo el mundo, AirBnB invierte y adquiere para aumentar su cuota de mercado en el mundo del turismo online, fuertemente dominado por Priceline y Expedia.

AirBnB sigue una estrategia parecida a Facebook y otras startups: la adquisición de startups y negocios del mismo sector, para así robar cuota de mercado de los rivales. Por eso, compañías que cumplen una necesidad, que crecen exponencialmente de un modo rápido, pero que tienen un componente tecnológico interno relativamente flojo, acaban encontrándose rápidamente en una lucha por la cuota de mercado, en la que una empresa gana y otra pierde, y así sucesivamente sucede en casi todos los mercados online.

Esta tercera ola no ha supuesto casi ningún nuevo avance para la economía productiva ni ha traído consigo demasiados avances tecnológicos, a pesar de que ha abierto las puertas a una cuarta oleada, presumiblemente dominada por la robótica, la realidad virtual y la inteligencia artificial. Las grandes startups de esta década, AirBnB, Uber, Snapchat o Instagram, han hecho uso de una tecnología ya existente para satisfacer una nueva demanda. El resultado de todo esto ha sido la rápida aparición de nuevos competidores, la saturación de los mercados y una guerra de precios sin final a corto plazo.

 

 

 

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